[內(nèi)容摘要] 傳媒企業(yè)的品牌戰(zhàn)略是生存發(fā)展的核心與關(guān)鍵，而傳媒的品牌定位是其品牌戰(zhàn)略的起點(diǎn)。傳媒企業(yè)在進(jìn)行媒介產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)銷以前，必須做出一個適合于自身品牌發(fā)展的媒介市場定位，因?yàn)橐粋�傳媒企業(yè)進(jìn)入市場就必有它自己的行業(yè)使命、職業(yè)擔(dān)當(dāng)和傳媒理想。要思考好、搞明白這個品牌，這個企業(yè)在媒介市場上到底是來干什么的？依靠什么來生存？這是首要問題。通常的品牌市場定位分三個步驟：先是媒介目標(biāo)市場的細(xì)分，然后是媒介目標(biāo)市場選擇，最后就是媒介的產(chǎn)品定位。本文以風(fēng)馳傳媒為例來分析這個問題。
    [關(guān)鍵詞]差異化、定位、目標(biāo)市場、

B：戶外媒體

傳統(tǒng)媒體與戶外媒體三者關(guān)系比較圖
    我們從上面的比較就可以看出，戶外媒體的背后是廣告投放商，從出生的那一刻起就堅實(shí)在站在廣告投放商一邊，真正的客戶是廣告投放商，而并非廣大受眾，那么作風(fēng)馳傳媒是如何在紛繁的市場中做出準(zhǔn)確的定位來贏得客戶和份額呢？
    根據(jù)菲利浦·科特勒的定位STP戰(zhàn)略，將市場定位的確立分為三個重要部分：Segmentation市場細(xì)分、Targeting目標(biāo)市場選擇、Positioning產(chǎn)品定位。我們來看看風(fēng)馳傳媒的市場品牌定位是如何完成STP三大戰(zhàn)役的。
    Segmentation，風(fēng)馳傳媒的媒介目標(biāo)市場的客戶細(xì)分
    市場定位首先應(yīng)該做的是受眾市場細(xì)分，既是受眾定位，（見圖示二）營銷的前提是細(xì)分市場，找到目標(biāo)消費(fèi)者，從而確立自己明確的市場定位。任何一種媒介產(chǎn)品和服務(wù)實(shí)際中都不能滿足所有消費(fèi)者及其的所有需求，不可能以整個市場作為營銷對象，而只能在整個市場中找出自己所需要而且可以滿足的那部分消費(fèi)者和他們的部分需求。[3]

圖示二：

媒體市場細(xì)分基本程序圖
    風(fēng)馳傳媒是以戶外媒體起家，云南省戶外廣告占有率約70%，多年來主營業(yè)務(wù)始終是戶外媒體，這可是風(fēng)馳傳媒安身立命的本錢，由此我們可以推定風(fēng)馳傳媒選擇的市場應(yīng)該是那些愿意且有能力投放戶外媒體廣告的客戶，戶外廣告雖然不像電視、報紙那樣深入城鄉(xiāng)小巷幾乎無處不在，但隨著人們生活習(xí)慣的改變，戶外廣告成為人們接觸最多的媒體，人們80% 的時間花在戶外，在同類媒體的比較中CPM（千人成本=廣告費(fèi)用／受眾人數(shù)×1000）是較低的。（見下表）

列表：各類媒體千人成本比較

（資料來源：《廣告大觀綜合版》，2006.02，第90頁）
    第一親和力的媒體，形象生動，有極強(qiáng)的針對性，可以將其精髓滲透到大大小小地方，戶外一直被評為最佳的媒體選擇，這樣看來似乎很多行業(yè)、公司、企業(yè)都應(yīng)該對戶外媒體有需求，市場的彈性需求就很大了哦，但是戶外媒體廣告的價格始終是劃開業(yè)界“貧窮”與“富有”的分界線，如果選在報紙上做廣告，以昆明本土的《春城晚報》為例，一個版面的廣告目錄價格是上萬元，打折后付款價格實(shí)際上只有幾千塊，千元支出對一家規(guī)模不大的公司、企業(yè)來說并非困難，這樣的宣傳費(fèi)用也是正常開支，而以戶外燈箱、大型路牌為主的戶外媒體廣告報價從幾萬到幾十萬，甚至上百萬的價位，價格壁壘就使得中小客戶十分謹(jǐn)慎的消費(fèi)這種媒體廣告，反觀從事戶外媒體經(jīng)營的公司也怎么不愿意和中小客戶合作，一方面中小客戶一般投放謹(jǐn)慎目的性很強(qiáng)，以短期（通常為3個月或者半年）投放為主，價位上也精打細(xì)算，瘋狂壓價，媒介利潤空間被消減；另一方面中小客戶投放戶外多是在進(jìn)入市場初期，作為宣傳組合戰(zhàn)略的重要部分進(jìn)行市場突擊，為了不占用太多的資金，中小客戶采用分期付款的方式，若達(dá)不成目的就迅速收縮宣傳成本，以至于很難長期合作，一旦撤出，戶外媒體在短期內(nèi)是難以銷售的，稍微閑置幾個月?lián)p失巨大。這樣看來中小客戶不應(yīng)該是戶外媒體的理想客戶和理想業(yè)務(wù)，屬于冒險業(yè)務(wù)和困難業(yè)務(wù)，不應(yīng)該是首要考慮對象和主要服務(wù)對象。中小客戶被排出后，就是大客戶，但并非全部大客戶包括在內(nèi)，針對大客戶也要進(jìn)行篩選，風(fēng)馳傳媒在自己的客戶開發(fā)策略中規(guī)定：沒有發(fā)展?jié)摿Φ目蛻舨灰�去服�?wù)；不盈利的客戶不要去服務(wù)（哪怕是簽了合同，也難執(zhí)行完）；生產(chǎn)劣質(zhì)品的客戶不要去服務(wù)（損害公司形象）；要求公司墊款，自己無法掌控的客戶不要去服務(wù)。那么什么樣的客戶才是風(fēng)馳傳媒的目標(biāo)呢？
    Targeting，風(fēng)馳傳媒目標(biāo)市場選擇
    我們來進(jìn)行一個比較分析，以2004年度為例，首先來看全國廣告市場的投入分布情況分析數(shù)據(jù)統(tǒng)計，下表是2004年廣告投放前十的行業(yè)排名（圖示三）：

圖示三：

廣告投放前十的行業(yè)排名（資料來源：《現(xiàn)代廣告》，2005年7月）
同時，我們又來看看2004年云南省廣告經(jīng)營額的投入排列前四位的列表：

（資料來源：昆明日報，2005.3.4）
    現(xiàn)在，我們再來看風(fēng)馳傳媒自己的客戶統(tǒng)計報告：風(fēng)馳傳媒近些年來先后服務(wù)各類客戶2000多家，其中品牌代理服務(wù)100多家。服務(wù)過的國際品牌包括可口可樂、柯達(dá)、沃爾瑪、普爾斯瑪特、菲利浦、惠普、諾基亞、通用、IBM等，知名的國內(nèi)品牌如紅塔集團(tuán)、昆明卷煙廠、康佳、海爾、長虹、容聲、茅臺、五糧液、三九、云南白藥、桑塔納、重慶奧拓、柳州五菱、富康、托普軟件、光大銀行、工商銀行、科健、云南航空等。現(xiàn)正在服務(wù)的客戶數(shù)量超過300家，除部分上述國際國內(nèi)知名品牌外，重點(diǎn)是中國煙草王國云南的十大煙草企業(yè)，以及云南新興發(fā)展迅速的房地產(chǎn)企業(yè)，此外還有旅游、生物制藥、綠色經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)、金融、食品、家電、電訊、機(jī)械等。[4]
    幾項(xiàng)比較不難發(fā)現(xiàn)風(fēng)馳傳媒所選擇的客戶服務(wù)對象基本上涵蓋了廣告消費(fèi)超市的大客、�？汀Ｓ捎诮�些年來我國違法廣告首位是醫(yī)療服務(wù)，其次藥品、食品、化妝品、保健食品，事故頻發(fā)，在大眾心目中的聲譽(yù)并不好，依據(jù)風(fēng)馳傳媒的客戶開發(fā)策略，不服務(wù)生產(chǎn)劣質(zhì)品德客戶，這樣很自然地把醫(yī)療服務(wù)類和化妝品類篩選掉，如此做也有效的維護(hù)了自己的媒介形象。
    另外，從風(fēng)馳傳媒的員工績效評估來看，（見下表）各個級別的目標(biāo)任務(wù)還是比較高的，根據(jù)這樣的要求就可以看出公司的業(yè)務(wù)引導(dǎo)取向，員工不去談大客戶，手中沒有幾個大客戶是很難完成任務(wù)的。

    （來源：風(fēng)馳傳媒員工績效考評資料）風(fēng)馳傳媒在客戶細(xì)分上也有一個過程，從1992年公司創(chuàng)辦以后一年的時間就做到云南第一，兩年的時間走進(jìn)西南地區(qū)前列，但是1995年、1996年連續(xù)兩年業(yè)績沒有實(shí)質(zhì)的增長出現(xiàn)瓶頸期，在這種情況下，1997年當(dāng)時公司的總經(jīng)理李踐先生（現(xiàn)任TOM戶外集團(tuán)CEO）決定堅決砍掉一些中小客戶，實(shí)行大客戶戰(zhàn)略，那一年由公司的創(chuàng)始人李踐親自掛帥走進(jìn)紅塔集團(tuán)吹響開始了大客戶營銷的沖鋒號。通過以上的市場細(xì)分以后，風(fēng)馳傳媒的目標(biāo)客戶其實(shí)已經(jīng)浮出水面，既是以頗具品牌影響力的大客戶為主，很有潛力、實(shí)力的中型客戶為補(bǔ)充。
    Positioning，風(fēng)馳傳媒的產(chǎn)品定位
    市場目標(biāo)已經(jīng)選定，接下來的問題是拿什么子彈去射擊對象，然后讓他們一個個應(yīng)聲倒地，這就是市場細(xì)分以后的產(chǎn)品定位問題了，表面上看風(fēng)馳傳媒主打產(chǎn)品是戶外媒體，無需什么定位，把持住戶外媒體眾多黃金地段的風(fēng)馳傳媒，似乎需要做的就是“坐商”營銷，打開門等著生意的到來，就像擁有政府背景的昆明市廣告公司，每年集中銷售手上的優(yōu)勢媒體資源就能以1860萬人民幣的營業(yè)收入榮登2004 年度廣告公司營業(yè)收入前100 名排序，名列第96位，這是在風(fēng)馳傳媒的錢算到TOM集團(tuán)的腰包以后云南唯一的一家，而同是主營戶外的公司，風(fēng)馳傳媒十多年前1995年度以2500萬人民幣的營業(yè)收入就已遠(yuǎn)超本土競爭者，這是一個單純的戶外銷售難以企及的數(shù)字，只有對產(chǎn)品進(jìn)行有效定位，為客戶帶來更大的價值才能給自己帶來更大的價值，風(fēng)馳傳媒把差異化市場定位的道路繼續(xù)走了下去，“分眾選擇了樓群媒體、白馬在加強(qiáng)站臺廣告，風(fēng)馳則堅持著自己的大型戶外廣告”，風(fēng)馳傳媒現(xiàn)任CEO張艷萍語，[5]圍繞戶外產(chǎn)品注入更多的使用價值，讓表面上靜寂無聲的戶外看板背后充實(shí)更為豐盈的媒介傳播效能。
    營銷大師菲利浦·科特勒將產(chǎn)品能夠提供的價值分為五個層次，他認(rèn)為營銷者需要考慮五個產(chǎn)品層次，每個層次都增加了更多的顧客價值，它們構(gòu)成客戶價值層級（customer value hierarchy）[6]：核心利益、基礎(chǔ)利益、期望產(chǎn)品、附加產(chǎn)品、潛在產(chǎn)品（圖示四）。
    風(fēng)馳傳媒的產(chǎn)品對于客戶的核心利益在于其手中所占有的媒介資源，通過這些媒介載體達(dá)到宣傳推廣的目的；基于以上的基礎(chǔ)產(chǎn)品表現(xiàn)形式就是黃金地段的大型戶外看板、公交黃金線路的站臺廣告、燈箱等戶外媒體；期望產(chǎn)品是廣告發(fā)布以后畫面的質(zhì)量保證、定時的更新維護(hù)、夜間燈光的照明保證以及發(fā)布效果的跟蹤監(jiān)測。前三種產(chǎn)品是行業(yè)內(nèi)大多數(shù)公司都能做到的“規(guī)定動作”。而產(chǎn)品的差距其實(shí)就在后面附加產(chǎn)品和潛在產(chǎn)品的功夫上，深入成就專業(yè)，在風(fēng)馳傳媒這里，所銷售的戶外產(chǎn)品追加了這兩個產(chǎn)品的投入，附加產(chǎn)品、潛在產(chǎn)品不再是“規(guī)定動作”，是傳媒企業(yè)的“配套設(shè)施”。
    附加產(chǎn)品即包括增加的服務(wù)和利益。[7] 潛在產(chǎn)品，即該產(chǎn)品最終可能會實(shí)現(xiàn)的全部附加本分和將來轉(zhuǎn)換部分。[8] 風(fēng)馳傳媒的目標(biāo)客戶是以大客戶為主，大客戶本身的地位、價值觀就要求傳媒企業(yè)的匹配，風(fēng)馳傳媒加大服務(wù)力度為客戶增加傳播利益，使自身更加規(guī)范、專業(yè)，研發(fā)、創(chuàng)新能力更強(qiáng)，高品質(zhì)服務(wù)、差異化的為客戶量身定制，越來越多的客戶希望建立品牌，對于基本的產(chǎn)品服務(wù)已經(jīng)不能滿足，風(fēng)馳傳媒實(shí)行一貫的整合營銷傳媒的“一站式”、“一傘遮”解決方案，讓那些希望覆蓋全國的大品牌大客戶更樂于委托風(fēng)馳傳媒這樣能夠提供統(tǒng)一報價的、能夠提供從策略、創(chuàng)意、發(fā)布到監(jiān)測評估“一站式”全方位服務(wù)的戶外傳播解決方案的傳媒企業(yè)。大客戶要培育自己成熟的品牌需要與之相適應(yīng)的媒體發(fā)布平臺，其不像中小企業(yè)進(jìn)行早期市場消費(fèi)者培養(yǎng)的階段，需要的是大量的產(chǎn)品知識的灌輸，大客戶及其名下的大品牌需要的是品牌的長期影響力建構(gòu)和提示性消費(fèi)，而典型的例子就2004年風(fēng)馳傳媒為紅河卷煙廠新產(chǎn)品紅河V66進(jìn)行的推廣，風(fēng)馳傳媒利用自身的“一站式”、“一傘遮”的平臺，對戶外廣告發(fā)布的前期、中期、后期的整個過程和效能負(fù)責(zé)，達(dá)到了很好的效果。充分說明風(fēng)馳傳媒具有這樣功能的附加產(chǎn)品和潛在產(chǎn)品，怎么不讓目標(biāo)客戶群為之動容。
  圖示四： 
   產(chǎn)品的五個層次比較對照圖
   風(fēng)馳傳媒品牌市場定位：為客戶有效提升銷售
   一只大雁要跨越多少山水才能雁陣領(lǐng)航，一個男人要經(jīng)歷多少世故磨難才能稱之為“成熟”，一家傳媒企業(yè)要有怎樣的定位才能獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷？
    有了這樣的市場細(xì)分，常年服務(wù)大客戶；有了這樣的媒介產(chǎn)品，能夠在行業(yè)中精耕細(xì)作。風(fēng)馳傳媒經(jīng)過多年來市場的打拼，現(xiàn)階段看來，最終確立的自身市場定位就是：為客戶有效提升銷售！
    打開風(fēng)馳傳媒的網(wǎng)站，首頁的頁面就赫然標(biāo)榜著這句話。作為戶外傳媒，直接一次販賣給廣告客戶，那么風(fēng)馳傳媒買的是什么呢？是戶外廣告牌嗎？不，風(fēng)馳傳媒的定位最終否定了這一點(diǎn)，其定位已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了一次難得的跨越，跨越得是什么？其是多年來中國營銷人的一個誤區(qū)以產(chǎn)品為導(dǎo)向的產(chǎn)品觀念，這樣的觀念引發(fā)的結(jié)果被西奧多·李維特稱為“營銷短視癥”：企業(yè)營銷最大的危險就是把企業(yè)的使命定得太狹窄。他指出，顧客并非在購買鉆頭——他們在購買鑿洞的方法。[9]如果以慣常思維產(chǎn)品導(dǎo)向定位，那么風(fēng)馳傳媒就是出售戶外媒體，現(xiàn)在以顧客導(dǎo)向定位就是：我們能幫你有效提升銷售，目的就在于成為客戶的銷售利器，為客戶的銷售服務(wù)，這樣就很好推動了傳媒與客戶的利益多贏共生良性循環(huán)的實(shí)現(xiàn)。風(fēng)馳傳媒最終把自己定位為客戶的服務(wù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，將彼此的利益捆綁在一起，這是營銷的長眼光，跨越了自身媒介載體的地位，不僅僅著眼于、糾纏于發(fā)布、監(jiān)測、維護(hù)、創(chuàng)意等等狹隘的功能性地位，雙方之間不再僅僅是廣告資源買賣關(guān)系，更近一步是互相幫助、互相促進(jìn)的戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系，忘了自己才能飛得更高，超越自身走到了為客戶有效提升銷售的效用地位，從此立意出發(fā)足見風(fēng)馳傳媒的眼界，戶外媒體不僅僅是拿來給客戶作宣傳的，更是終極關(guān)懷到客戶銷售，這樣的定位為風(fēng)馳傳媒贏得市場。
    定位理論提出者里斯和特勞特認(rèn)為，許多人誤讀了傳播在當(dāng)今商界和政界的作用，在我們這個傳播過度的社會里，交流很少發(fā)生，說的確切些，公司必須在預(yù)期客戶頭腦里建立一個“地位”，它不僅反映出公司的優(yōu)勢劣勢，也反映出其競爭對手的優(yōu)勢劣勢。[10]換句話說，定位的高級階段就是要在受眾的心目中保持第一，甚至唯一的地位。提升銷售是公司建立存在的意義，也是驅(qū)動人性的動力，提升銷售是公司企業(yè)所有關(guān)鍵詞中的關(guān)鍵，企業(yè)的CEO們無時無刻不在思考和行動這個關(guān)鍵詞，這是客戶群內(nèi)心深處的靶心，擊中就可以見效，正如傳媒學(xué)者A·里斯和J·曲特的說法，對外傳播應(yīng)該是把火力集中在一個狹隘的目標(biāo)上，在受眾的心智上下功夫……[11]定位就是應(yīng)該在傳播中尋求心理上的位置第一，然后集中于這一點(diǎn)，這樣才能保證自己的聲音不被其它聲音所淹沒。風(fēng)馳傳媒的定位就找準(zhǔn)了客戶心智中的第一位置，當(dāng)客戶想起風(fēng)馳傳媒的時候，不僅僅認(rèn)為它是一個擁有媒介的廣告公司，而會考慮其能夠提升銷售，參與的程度決定過程中的地位，如果風(fēng)馳傳媒僅僅是以一個優(yōu)秀戶外媒體資源提供者的身份出現(xiàn)，那么針對的客戶考慮的問題是：他的媒體資源我是否使用。地位就只是放在整體銷售戰(zhàn)略之宣傳策略的一個部分進(jìn)行思考，結(jié)局盡在舍取之間，而風(fēng)馳定位于銷售的提升工具，那么就無形中將客戶的思維引向了整體銷售戰(zhàn)略的參與力量，在這種引導(dǎo)下，考慮的是如何更好的使用其媒介資源，共同努力于提升銷售的大旗之下，有了這樣的切入，怎么不有效的提升風(fēng)馳傳媒自己的銷售。
    值得一提的是定位仍需要避免夸大其辭，風(fēng)馳傳媒“為客戶有效提升銷售”市場定位中使用“有效”二字，就很好的把握了傳播的力度，避免了“王婆賣瓜”式自我夸耀的宣傳語境，顯得平實(shí)可信、態(tài)度真摯�？湟�式承諾帶來的能力虛張放大，在力所不逮的情況下失去業(yè)界內(nèi)的最寶貴財富“信用”。與之對應(yīng)的例子是，同是昆明本土92年成立從事戶外廣告的一家老牌公司，自身市場定位的語境使用的是豪氣十足的：“腦”子天下第一，那么實(shí)際上，該公司的業(yè)績還沒有進(jìn)入本土廣告公司前十。所以說，傳媒公司自身擁有媒介資源，有宣傳、傳播的便利，不應(yīng)該濫用這種便利，在實(shí)際定位中要量力而行，保證不了、做不到的理應(yīng)閉口不言。風(fēng)馳傳媒在傳播有效中使用了大量數(shù)據(jù)來證明自己的“有效”，其自報的一組資料：……紅塔集團(tuán)的金裝紅塔山產(chǎn)品，我們服務(wù)三年來，銷量提升17.9%，市場占有率上升30%；容聲冰箱在廣告活動期內(nèi)銷量翻了2.5倍；上汽集團(tuán)各產(chǎn)品廣告活動后，銷量比原來提升了15%～20%，匯仁集團(tuán)產(chǎn)品廣告活動后，銷量比原來提升了10%～15%。[12]即便是在這樣看起來有說服力的數(shù)據(jù)面前，也沒有改變“有效”初衷，去使用一些“絕對”、“一定”等這樣在醫(yī)療廣告中常見的江湖醫(yī)生“包治百病”般強(qiáng)勢宣傳話語，一方面可以看出經(jīng)營者謹(jǐn)慎誠實(shí)的理念，讓自己有后路可退，更高的參與決定了更高的責(zé)任，這樣的表態(tài)是負(fù)責(zé)的；另一方面也反映出來，不論有多風(fēng)云的媒介公司也不可能保證客戶“使用”就一定“滿足”，這樣就可以排除一些所謂的“媒介造”神話，使得客戶廣告投放時更加理性和謹(jǐn)慎。

作者：席得帥 云南大學(xué)傳播學(xué)2004級碩士研究生

注釋：

[1]郭慶光，《傳播學(xué)教程》中國人民大學(xué)出版社，2003年版，196頁

[2]綜合參考：衛(wèi)朝峰，《TOM集團(tuán)大中華地區(qū)的跨媒體戰(zhàn)略》，來源：《出版參考》2004.4下旬刊；阮彬，《風(fēng)馳傳媒企業(yè)情況及核心競爭力簡介》一文，來源：風(fēng)馳傳媒

[3] 賈國飚:《媒介營銷——案例分析》，人民大學(xué)出版社03年版，177頁

[4] 阮彬，《風(fēng)馳傳媒企業(yè)情況及核心競爭力簡介》一文，來源：風(fēng)馳傳媒

[5] 王毅，《張艷萍，領(lǐng)舞云南戶外傳媒》一文，原載于《春城晚報》，2006.1.1

[6] 美，菲利浦·科特勒著，梅清豪譯：《營銷管理》，上海人民出版社，2003年版，第454頁

[7] 美，菲利浦·科特勒著，梅清豪譯：《營銷管理》，上海人民出版社，2003年版，第455頁

[8] 美，菲利浦·科特勒著，梅清豪譯：《營銷管理》，上海人民出版社，2003年版，第455頁

[9] 張宇丹、單小紅著：《營銷傳播——策略與經(jīng)營》，云南大學(xué)出版社，2006年版，第10頁

[10] 里斯、特勞特著，王恩冕、于少蔚譯：《定位》，中國財政經(jīng)濟(jì)出版社，2002年版，22頁

[11] 賈國飚:《媒介營銷——案例分析》，人民大學(xué)出版社03年版，67頁

[12] 阮彬，《風(fēng)馳傳媒企業(yè)情況及核心競爭力簡介》一文，來源：風(fēng)馳傳媒

參考文獻(xiàn)：

1. [美]，菲利浦·科特勒著，梅清豪譯：《營銷管理》，上海人民出版社，2003年版。

2. [美]里斯、特勞特著，王恩冕、于少蔚譯：《定位》，中國財政經(jīng)濟(jì)出版社，2002年版。

3. [美]，舒爾辭、田納本、勞特朋著，吳怡國譯：《整合營銷傳播》，內(nèi)蒙古人民出版社，1997年版。

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6. 單曉紅：《傳播學(xué)——世界的與民族的》，云南大學(xué)出版社04年版。

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11.賈國飚:《媒介營銷——案例分析》，人民大學(xué)出版社03年版。

12.張國良：《傳播學(xué)原理》，復(fù)旦大學(xué)出版社02年版。

13.李光斗：《品牌秘笈》，作家出版社02年版。